ดิจิทัล ทรานฟอร์เมชั่น เมื่อความเสี่ยงต่าง ๆ ที่อาจเกิดขึ้น กำลังเป็นภัยคุกคามต่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล
องค์กรจึงต้องให้ความสำคัญในการจัดการความเสี่ยงที่สำคัญทั้งในแบบวงกว้างและแบบพื้นฐาน องค์กรจะต้องเผชิญกับระดับความเสี่ยงที่แตกต่างกันที่สามารถจะพบได้ในเกือบทุกความคิดริเริ่มที่องค์กรต้องการดำเนินการ การจัดการความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพจึงถือเป็นสิ่งสำคัญต่อความสำเร็จของโครงการเหล่านี้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อการดำเนินการขององค์กรมีความซับซ้อนในขอบเขตของการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล
นอกจากนี้ การเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลที่ประสบความสำเร็จ ผู้บริหารระดับสูงต้องให้ความสนใจในการจัดการความเสี่ยงประเภทต่าง ๆ ทั้งในระดับกลยุทธ์และระดับปฏิบัติการอย่างเพียงพอ องค์กรจำเป็นต้องคิดไปไกลกว่าเพียงแค่จัดการกับความเสี่ยงแต่ละอย่างที่อาจจะเกิดขึ้นกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล
การจัดการความเสี่ยงเป็นแนวทางขั้นพื้นฐานในการวางแผน การพัฒนา และการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ดังนั้น จึงเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลต้องพยายามที่จะจัดการความเสี่ยงต่าง ๆ ที่คาดว่าอาจจะเกิดขึ้นเหล่านั้น
ทั้งหมดเกี่ยวข้องกับกระบวนการเปลี่ยนองค์กรไปสู่อนาคตตามที่เป้าหมายขององค์กรต้องการและความเป็นไปได้ของเทคโนโลยีดิจิทัลที่ต้องการอาจกลายเป็นเทคโนโลยีที่ล้าสมัย หรือใช้งานได้ไม่เป็นไปตามที่คาดหวังเมื่อติดตั้งระบบเสร็จสมบูรณ์ กล่าวอีกนัยหนึ่งคือการจัดการความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพเป็นสิ่งจำเป็นเพื่อลดความไม่แน่นอนที่เกี่ยวข้องกับการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล
การที่ผู้บริหารระดับสูงสามารถคิดวางแผนบูรณาการจัดการความเสี่ยงตางคำแนะนำดังกล่าว จะสามารถจัดการความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนซึ่งครอบคลุมความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพและจะสามารถนำพาองค์กรสุ่ดิจิทัล ทรานฟอร์เมชั่น ได้อย่างสมบูรณ์แบ
แต่ถ้าผู้บริหารระดับสูงละเลยการจัดการความเสี่ยงดังกล่าวถือเป็นภัยคุกคามที่ใหญ่ที่สุดในการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล ดังนั้น การจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพ จะช่วยสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลให้ประสบความสำเร็จได้ตามเป้าหมายขององค์กร
การจัดการความเสี่ยงเป็นส่วนสำคัญหนึ่งของการจัดการการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลที่ไม่สามารถหลีกเลี่ยงได้ ซึ่งการจัดการความเสี่ยงจะประกอบด้วยขั้นตอนการกำหนดความเสี่ยงอย่างเป็นระบบ การประเมินความเสี่ยง การตอบสนองและการตรวจสอบภัยคุกคาม และโอกาสที่ล้อมรอบการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล
โดยเน้นเกี่ยวกับความเสี่ยงภายนอกและโอกาสที่อาจส่งผลกระทบต่อมูลค่าทางธุรกิจในระยะปานกลางถึงระยะยาว ที่ส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลเป็นหลัก ผู้บริหารระดับสูงต้องพยายามที่จะจัดการความเสี่ยงขององค์กรในรูปแบบบูรณาการ และความร่วมมือของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในองค์กรให้ได้อย่างมีประสิทธิภาพ
การประเมินความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์
มุมมองเชิงกลยุทธ์เป็นส่วนสำคัญของการจัดการความเสี่ยงสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล เพื่อเป็นการกำหนดกลุ่มเหตุการณ์ที่มีความเป็นไปได้ และสถานการณ์ที่อาจส่งผลกระทบต่อขีดความสามารถในการดำเนินธุรกิจขององค์กรให้บรรลุวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ และอาจคุกคามต่อผลประโยชน์เชิงพาณิชย์หรือคุณค่าทางธุรกิจที่ไม่มีตัวตน
เช่น ชื่อเสียงและภาพลักษณ์ขององค์กร ซึ่งมักจะเป็นขอบเขตของภัยคุกคามที่อาจเกิดขึ้นปัจจัยภายนอกเป็นหลัก และการเติบโตขององค์กรที่ไม่สามารถแยกความแตกต่างระหว่าง “การจัดการความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์” และ “การจัดการความเสี่ยงด้านปฏิบัติการ” ได้
วิธีปฏิบัติในการจัดการความเสี่ยงที่มีประสิทธิภาพจึงต้องเริ่มต้นด้วยการประเมินความเสี่ยงทางกลยุทธ์ขององค์กร โดยการการกำหนดและประเมินความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ขององค์กรแบบ 360 องศา การกำหนดความเสี่ยงสามารถดำเนินการได้โดยการวางแผนสถานการณ์ที่คาดว่าอาจจะเกิดขึ้นแล้วส่งผลกระทบต่อการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล ผลลัพธ์จากขั้นตอนดังกล่าวจะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงมีแผนเชิงกลยุทธ์ที่มีมุมมองวิเคราะห์สอดคล้องกันกับความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล
การวิเคราะห์ความเสี่ยงและแผนการตอบสนองความเสี่ยง
เมื่อประเมินความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์และกำหนดแผนการดำเนินการสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล ร่วมกับการวางแผนสถานการณ์และเทคนิคอื่น ๆ ขององค์กรเรียบร้อยแล้ว องค์กรจำเป็นที่จะต้องวิเคราะห์ความเสี่ยงและการวางแผนการตอบสนองความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องร่วมกับประเมินเหตุผลพื้นฐานทางธุรกิจ (Business Case) ของการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลที่เสนอในแง่ของความเสี่ยง
การประเมินเหตุผลพื้นฐานทางธุรกิจของการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลเกี่ยวข้องกับการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงลึกที่กำหนดในขั้นตอนของการประเมินความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ ตลอดจนถึงความเสี่ยงในการดำเนินงานที่เฉพาะเจาะจง ซึ่งโดยปกติผลกระทบของความเสี่ยงจะได้รับการประเมินตามกรอบของต้นทุน ตารางเวลา และการส่งมอบผลลัพธ์ของงานเพื่อให้มีความสอดคล้องกับแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจขององค์กร
การวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงลึกเหล่านี้ จะช่วยให้มุมมองที่เป็นกลางเกี่ยวกับการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลทั้งหมด ซึ่งจะทำให้ผู้บริหารระดับสูงเห็นความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นเกี่ยวข้องได้อย่างชัดเจน และยังช่วยเสนอให้เห็นภาพรวมรายละเอียดของความเสี่ยงเฉพาะที่มีศักยภาพในการส่งผลกระทบต่อความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล
ผู้บริหารระดับสูงต้องให้ความสำคัญในการการวิเคราะห์ความเสี่ยงเชิงลึกเป็นพิเศษ เพราะเนื่องจากโครงการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลนั้นเป็นโครงการที่มีความแปลกใหม่และซับซ้อน การกำหนดและจัดประเภทความสำคัญของความเสี่ยงโดยทั่วไปที่อาจเกิดขึ้นจึงเป็นเรื่องที่ยากมากสำหรับองค์กร
ด้วยเหตุนี้ ความพยายามขององค์กรในการกำหนดความเสี่ยงจึงควรมีจุดมุ่งหมาย เพื่อสร้างความหลากหลายของมุมมองและมุ่งเน้นเฉพาะการกำหนดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลเพียงเท่านั้น ดังนั้น การวิเคราะห์ความเสี่ยง การประเมินผล และการพัฒนาแผนการตอบสนองความเสี่ยงควรจะมุ่งเน้นและหลีกเลี่ยงการใช้ความพยายามที่ไม่มีความจำเป็นเพื่อตอบสนองต่อความเสี่ยงที่ถือว่าไม่สำคัญ
การพัฒนาและการใช้แผนการตอบสนองความเสี่ยงอย่างมีประสิทธิภาพต้องอาศัยความมุ่งมั่นของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักขององค์กร เพื่อให้มั่นใจว่ามีการดำเนินการอย่างทันท่วงทีหากเกิดเหตุการณ์ความเสี่ยงที่ไม่คาดการณ์ และเพื่อให้แน่ใจว่ามีทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อรองรับการดำเนินการที่จำเป็นเมื่อเกิดเหตุการณ์จริง
การจัดทำแผนตอบสนองความเสี่ยงและติดตามความเสี่ยง
เมื่อเข้าสู่กระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล องค์กรต้องดำเนินการจัดการความเสี่ยงตามแผนการตอบสนองความเสี่ยงและติดตามความเสี่ยงต่าง ๆ โดยการติดตามเหตุการณ์ความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นหรือการดำเนินการตามแผนการ ส่วนสำคัญของความพยายามในการจัดการความเสี่ยงจะอยู่ในระหว่างการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล
การพัฒนารายการความเสี่ยงที่ครอบคลุมด้วยการวางแผนการตอบสนองอย่างละเอียดถือเป็นสิ่งสำคัญ เพราะจะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถตรวจสอบภาวะฉุกเฉินของเหตุการณ์ความเสี่ยงเมื่อเริ่มเกิดขึ้น หรือดำเนินการตอบสนองตามที่ได้วางแผนไว้ในเวลาที่เหมาะสม ดังนั้น จึงเป็นเรื่องสำคัญที่ต้องมีการกำหนดเกณฑ์เพื่อกำหนดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นจริง
ผู้บริหารระดับสูงต้องตรวจสอบเกณฑ์เหล่านี้เป็นประจำเพื่อให้แน่ใจว่า แผนการกระตุ้นและตอบสนองความเสี่ยงต่าง ๆ จะเกิดขึ้นเมื่อจำเป็นต้องใช้งานจริง เมื่อใช้เกณฑ์การกำหนดความเสี่ยงที่จะเกิดขึ้นจริงจะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงทราบถึงความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานที่เกิดขึ้นใหม่ แผนการตอบสนองและการติดตามความเสี่ยงจะต้องดำเนินการในช่วงกระบวนการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล
ตลอดระยะเวลาการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัลเป็นเรื่องสำคัญที่จะต้องจัดให้มีการประชุมทบทวนความเสี่ยงอยู่อย่างเป็นปกติเพื่อติดตามเหตุการณ์ที่เกิดขึ้น เพื่อกำหนดความเสี่ยงและโอกาสใหม่ ๆ ที่อาจเกิดขึ้น ดำเนินการปิดความเสี่ยงที่ไม่เกี่ยวข้องอีกต่อไป และประเมินความก้าวหน้าและประสิทธิผลของการตอบสนองต่อความเสี่ยงที่ได้เริ่มเกิดขึ้น
เมื่อองค์กรจัดประชุมทบทวนความเสี่ยงจะต้องมีการจัดทำแผนการบริหารความเสี่ยงให้เป็นปัจจุบัน และรวมเอาข้อเสนอแนะทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับความเสี่ยงที่เกิดจากการดำเนินการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล เพราะเนื่องจากเป็นกระบวนการที่ต่อเนื่อง กระบวนการเหล่านี้จะช่วยให้ผู้บริหารระดับสูงสามารถสังเกตเห็นการเปลี่ยนแปลงของความเสี่ยงและการกำหนดโอกาสใหม่ ๆ อันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงวิธีการดำเนินงานทางธุรกิจในระหว่างขั้นตอนนี้
องค์กรควรจัดให้มีการสรุปรายงานการทบทวนความเสี่ยงเป็นรายงานสถานะแก่คณะกรรมการจัดการโครงการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล เพื่อพิจารณาและทบทวนการดำเนินงานของโครงการให้เป็นไปตามขั้นตอนที่กำหนดไว้ และบทสรุปรายงานการทบทวนความเสี่ยงนี้ควรมีกลไกการสื่อสารที่สามารถช่วยเชื่อมโยงความเสี่ยงในระดับปฏิบัติการกับความเสี่ยงในระดับกลยุทธ์ เพื่อให้การจัดการความเสี่ยงเป็นไปอย่างมีประสิทธิภาพ
การทบทวนและประเมินความเสี่ยง
ขั้นตอนสุดท้ายของกรอบการจัดการความเสี่ยงสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรสู่ดิจิทัล คือการทบทวนและปรับปรุงความพยายามในการจัดการความเสี่ยงและกำหนดโอกาสการเกิดขึ้นของความเสี่ยง การทบทวนความเสี่ยงเป็นกระบวนการที่ต้องทำอย่างต่อเนื่องเพื่อพิจารณาการเปลี่ยนแปลงของความเสี่ยง และเพื่อกำหนดโอกาสใหม่ ๆ ที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงวิธีการดำเนินงานทางธุรกิจในการกำหนดโอกาสนั้น องค์กรต้องสร้างความเข้าใจด้านเทคโนโลยีดิจิทัลเชิงกว้างให้กับกลุ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียหลักในองค์กรเพื่อกระตุ้นแนวคิดใหม่ ๆ และลดความเสี่ยง
อ่านบทความอื่น ๆ ได้ที่ The e-Leader
