คอขวดของอำนาจการตัดสินใจ อุปสรรคสำคัญของการไปสู่ “Agile”

• Facebook
• Twitter
• Line

การเปลี่ยนแปลงองค์กรเข้าสู่ “ดิจิทัลทรานส์ฟอร์เมชั่น” ต้องเริ่มเปลี่ยนคือการเปลี่ยนแนวคิดในการทำงาน จนนำไปสู่ระเบียบวิธีพัฒนาซอฟแวร์ แบบ “อไจล์” (Agile)…

highlight

• ถ้าองค์กรมีการตัดสินใจที่เชื่องช้า ธุรกิจก็จะไม่สามารถก้าวเดินไปข้างหน้าได้อย่างทันท่วงที และกลายเป็น “ปัญหาคอขวด” ของการตัดสินใจในองค์กรสามารถแก้ปัญหานี้ด้วยกฎง่ายๆ 3 ข้อคือ กำหนดงานให้ถูกคน, สร้างความคล่องตัว และสร้างระบบแม่นยำ วัดผลได้

“อไจล์” (Agile) ดีอย่างไร?

“อไจล์” เป็นแนวคิดในการทำงาน โดยเฉพาะ งาน IT, Technology, Software Development เป็นทางเลือกอีกทางหนึ่ง ที่เข้ามาแทนที่แนวคิดแบบขั้นน้ำตก (Waterfall) หรืออธิบายง่ายคิดการทำงานที่เริ่มจากบนมาสู่ล่าง (Waterfall)

ซึ่งการทำงานแบบ Waterfall จะเป็นการวางแผน กำหนดเป้าหมาย กระจายงาน ใน step ขั้นตอนเดียว ทำให้กว่าจะได้ผลลัพธ์สุดท้าย ใช้เวลานาน ทำให้ไม่ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของการแข่งขันในยุคปัจจุบัน และแนวคิดแบบขั้นบันไดน้ำตกนี้มักจะทำให้เกิดปัญหาใหญ่ตามมา 2 ประการสำคัญ คือ

• ปัญหาเรื่องการวางแผนให้เป็นไปตามเวลา และงบประมาณ เนื่องจาก scope ของงานใหญ่ และมีการแบ่งทีมกันดูแล ทำให้ใช้เวลาในการรวบรวมงาน หรือ Communicate กันระดับหนึ่ง ส่งผลให้กว่าจะสำเร็จดังเป้าหมา

• ปัญหาเรื่องการเปลี่ยนแปลงทั้งภายใน และภายนอก ที่ส่งผลให้โปรเจคต้องถูกพับเก็บไป เนื่องจากเป็น Scope ใหญ่ ที่วางแผนระยะยาว ทำให้เมื่อเกิดปัญหา ที่ผิดพลาดไปจากแผน ก็ไม่สามารถปรับตัว หรือเปลี่ยนแปลงอะไรได้มากนัก

โดยในอดีตนั้นการตัดสินใจทางธุรกิจนั้นเกิดขึ้นกับผู้นำทุกระดับในองค์กร หัวหน้าทีมอาจต้องตัดสินใจเลือกคนเข้าทีม ผู้จัดการสาขาอาจต้องตัดสินใจเลือกบริษัทรักษาความปลอดภัย ผู้บริหารระดับสูงอาจต้องตัดสินใจเพิ่มหรือลดพนักงาน แม้การตัดสินใจจะเป็นหน้าที่ที่ผู้นำเหล่านี้ต้องทำอยู่ตลอดเวลา

แต่เป็นที่น่าแปลกใจว่า ไม่ว่าจะเป็นบริษัท SME ขนาดเล็ก หรือบริษัทข้ามชาติชั้นนำยักษ์ใหญ่ของโลก ก็ยังมีผู้นำจำนวนมากที่ตัดสินใจล่าช้า หรือไม่สามารถตัดสินใจได้ กลายเป็นคอขวดของการดำเนินธุรกิจไป และนี่คือภาระของผู้บริหารระดับสูงที่จะต้องลงมือแก้ไขปัญหานี้

ซึ่งถ้าองค์กรมีการตัดสินใจที่เชื่องช้า ธุรกิจก็จะไม่สามารถก้าวเดินไปข้างหน้าได้อย่างทันท่วงที และกลายเป็น “ปัญหาคอขวด” ของการตัดสินใจในองค์กร

อย่างไรก็ดีต้องทำความเข้าใจกันก่อนว่า แนวคิดแบบ “อไจล์“ ไม่ได้จะสำเร็จทันทีหลังจากประกาศว่าองค์กรจะเปลี่ยนไปสู่รูปแบบการดำเนินงานแบบอไจล์ หากแต่ต้องใช้เวลาอีกหลายปีกว่าจะเริ่มส่งผลสำเร็จ และคงเป็นเรื่องเข้าใจผิดอย่างแรงหากคิดผิดว่า ความสำเร็จของบริษัทเทคโนโลยีเกิดใหม่ (Tech Startup)

อย่าง Google หรือ Facebook คือการลงมือเปลี่ยนแปลง หรือปฏิวัติการทำงานแบบอไจล์ แต่ความสำเร็จของทั้ง 2 องค์กรนี้เกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแนวคิด และค่อย ๆ สร้างวงจรการทำงานที่แตกต่างจนนำไปสู่ความสำเร็จอย่างเช่นทุกวันนี้มากกว่า

ซึ่งหากลองเปลี่ยนวิธีการดำเนินธุรกิจอย่างเดิมไปสู่รูปแบบที่เรียกว่า อไจล์ ก็จะพบว่า ข้อดีของการนำอไจล์ไปใช้มี 4 ด้านคือ พนักงานมีขวัญและกำลังใจในการทำงานดี, เวลาในการพัฒนาซอฟต์แวร์ออกสู่ตลาด (Time To Market) สั้นลง, ผลิตภาพสูงขึ้น และข้อบกพร่องของซอฟต์แวร์ (Defect) ลดลง

ซึ่งที่สุดแล้วหมายถึง ความก้าวหน้าทางธุรกิจนั่นเอง ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญที่ช่วยให้ธุรกิจที่ใช้อไจล์ประสบความสำเร็จนั้นมาจากการส่งมอบคุณค่าให้แก่ลูกค้าตั้งแต่ช่วงต้น และต่อเนื่องตลอดการพัฒนา ซึ่งนอกจากจะช่วยให้สนองตอบต่อตลาดได้รวดเร็วแล้ว

ยังสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าอีกด้วย ที่สำคัญทีมพัฒนาเองก็ได้ฟีดแบคเพื่อนำมาแก้ไขปรับปรุงซอฟต์แวร์ในเวลาที่รวดเร็วอีกด้วย

Lisa Finkelstein หัวหน้าที่ปรึกษาอาวุโสจาก Accenture ได้เคยให้คำแนะนำไว้ในคลิป The Management Tip ทาง HBR ตอน Breaking Decision-Making Bottleneck ไว้อย่างน่าสนใจ ว่าสามารถแก้ปัญหานี้ด้วยกฎง่ายๆ 3 ข้อคือ กำหนดงานให้ถูกคน, สร้างความคล่องตัว และสร้างระบบแม่นยำ วัดผลได้

กำหนดงานให้ถูกคน การกำหนดตัวบุคคลที่จะเข้ามาเกี่ยวข้องและร่วมตัดสินใจนั้นๆ โดยจะต้องเลือกเฉพาะคนที่จำเป็นต่อการตัดสินใจจริงๆ การมีคนมากหรือน้อยเกินไปจะกระทบต่อเวลาและคุณภาพของการตัดสินใจ การเลือกให้ “ถูกคน” นั้น

บางครั้งอาจจะไม่เป็นไปตามสายบังคับบัญชาก็ได้ ความจริงแล้วการข้ามสายบังคับบัญชา จะนำมาซึ่งมุมมองที่หลากหลาย และมีประสิทธิผลที่มากกว่าอีกด้วย

สร้างความคล่องตัว องค์กรที่มีการตัดสินใจอย่างมีประสิทธิภาพนั้น จะต้องมีความ “คล่องตัว” ในการตัดสินใจ ไม่มีระเบียบและกฎเกณฑ์ที่มากจนเกินไป กล่าวคือ การตัดสินใจแต่ละครั้งจะกระทำในระดับชั้นที่เหมาะสม โดยยึดถือประโยชน์ (value) ขององค์กรเป็นสำคัญ

และต้องสื่อสารด้วยภาษาที่ทุกคนในองค์กรเข้าใจตรงกัน มากกว่าการยึดถือในระเบียบหรือกระบวนการที่ซับซ้อนเชื่องช้า โดยผ่านการอนุมัติเป็นลำดับชั้นอย่างที่มักเกิดในองค์กรที่มีความเป็นระบบราชการสูง

สร้างระบบแม่นยำ วัดผลได้ การตัดสินใจทุกครั้งจะต้องสามารถอธิบายได้ว่า เหตุผลสนับสนุนในการตัดสินใจนั้นคืออะไร มีที่มาที่ไปอย่างไร และมีสิ่งที่ต้องนำไปปฏิบัติ (action items) คืออะไรบ้าง และที่สำคัญคือจะต้องสามารถ “วัดผล” ได้ว่าการตัดสินใจนั้น เมื่อนำไปปฏิบัติแล้วบรรลุจุดประสงค์ที่ตั้งไว้หรือไม่ อย่างไร

สิ่งที่ Lisa Finkelstein กล่าวไว้นั้นเป็นเคล็ดลับของนักบริหารที่ทำความเข้าใจได้ไม่ยาก แต่คำถามที่ตามมาก็คือ การนำมาปฏิบัติจริงจะทำได้อย่างไร เป็นเรื่องที่น่ายินดีว่าในปัจจุบัน เรามีองค์ความรู้ที่ช่วยให้สามารถเลือกระดับของการตัดสินใจ

และแก้ปัญหาคอขวดของการตัดสินใจนี้ได้อย่างเป็นรูปธรรม องค์ความรู้ที่ว่านั้น ก็คือแนวคิดการทำงานแบบอไจล์นั่นเอง ในยุคแรกเริ่มที่มีการพัฒนาซอฟต์แวร์เพื่อธุรกิจ จนเรียกได้ว่าเป็นอุตสาหกรรมนั้น เราถอดแบบโครงสร้างการบริหารมาจากรูปแบบการบริหารวิสาหกิจแบบดั้งเดิม ที่มีการรวมศูนย์อำนาจอย่างชัดเจน

การตัดสินใจแทบทุกเรื่องเป็นไปตามสายบังคับบัญชา ที่หัวหน้างานจะต้องรู้และเข้าใจในตัวงานมากกว่าคนทำงาน เพื่อให้สามารถตัดสินใจในเรื่องต่างๆ แทนผู้อยู่ใต้บังคับบัญชา แนวคิดนี้ถูกนำมาใช้กับการพัฒนาซอฟต์แวร์ด้วย ถึงแม้จะเป็นที่ทราบกันดีว่า

หัวหน้างานในธุรกิจการพัฒนาซอฟต์แวร์นั้น ไม่ได้มีความรู้ความสามารถมากไปกว่าคนทำงานเลย จนมีคำติดตลกที่พูดกันติดปากในบ้านเราว่าโปรแกรมเมอร์ก็คือ “กรรมกรห้องแอร์“

โดยในช่วงแรกที่มีการเผยแพร่แนวคิดอไจล์นั้น ภาพลักษณ์ที่เกิดขึ้นอย่างหนึ่งคือ การกลับขั้วอำนาจชนิดที่เรียกว่า ทีมควรมีอำนาจการตัดสินใจในทุกๆ เรื่อง ไม่ว่าจะเป็นการประเมินเวลางาน การออกแบบสถาปัตยกรรมซอฟต์แวร์ (Software Architect) โดยแทบจะเรียกได้ว่าบทบาทของ Manager หรือ Architect

รวมไปทั้ง Business Analyst หรือ System Analyst แบบเดิมๆ นั้น ไม่จำเป็นต้องมีอีกต่อไป การถ่ายอำนาจตัดสินใจไปอยู่ที่คนทำงานนั้น ย่อมทำให้การตัดสินใจมีความรวดเร็ว สำหรับองค์กรเล็กๆ นั้น การกระจายอำนาจการตัดสินใจ จะทำให้เกิดความคล่องตัวเป็นอย่างมาก

แต่สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่มีแผนกไอทีหลายร้อยคนนั้น ยังเป็นเรื่องที่ท้าทาย และยังถกเถียงกันอยู่มากว่า สมดุลนั้นควรจะอยู่ที่ตรงจุดใด

ขจัดปัญหาคอขวดของการตัดสินใจอย่างเป็นรูปธรรม

ในปัจจุบัน องค์ความรู้เรื่องการนำอไจล์มาปรับใช้ในองค์กรขนาดใหญ่เริ่มเป็นที่แพร่หลายมากขึ้น หนึ่งใน framework ที่เป็นที่พูดถึงกันมากที่สุดในขณะนี้ก็คือ Scaled Agile Framework หรือที่เรียกกันอย่างย่อๆ ว่า SAFe จาก Scaled Agile, Inc.

ตัวอย่างหนึ่งของการขจัดปัญหาคอขวดของการตัดสินใจอย่างเป็นรูปธรรม ใน SAFe ก็คือการวางแผนว่าการตัดสินใจเรื่องไหนควรจะอยู่ที่ระดับชั้นใด SAFe ให้คำแนะนำไว้ดังนี้

ควรรวมศูนย์อำนาจการตัดสินใจไว้ที่ส่วนกลาง เมื่อการตัดสินใจนั้นไม่ได้เกิดขึ้นเป็นประจำ เป็นเรื่องขององค์กรโดยรวม หรือได้ประโยชน์อย่างมากจาก economies of scale

ควรกระจายอำนาจการตัดสินใจ เมื่อการตัดสินใจนั้นต้องการการตัดสินใจในทันทีคนทำงานในระดับปฏิบัติการ มีข้อมูลประกอบการตัดสินใจมากกว่าส่วนกลางให้ผลคุ้มค่าทางธุรกิจ จากความรวดเร็วในการตัดสินใจ แม้ว่าจะไม่ใช่การตัดสินใจที่ดีที่สุดก็ตาม

ในการกระจายอำนาจการตัดสินใจนั้น ผู้บริหารจำเป็นจะต้องมีรูปแบบการวางแผนที่ชัดเจน เพื่อที่จะกระจายอำนาจให้แก่ผู้ที่เหมาะสม ให้สามารถตัดสินใจได้อย่างถูกต้อง และแม่นยำ ทั้งนี้โดยอาศัยการมุ่งเป้าเพื่อประโยชน์ต่อองค์กรโดยรวม ที่จะเกิดขึ้นจากการตัดสินใจนั้นๆ เป็นฐานประกอบการในการวางแผน

เพื่อจะให้เห็นภาพชัดเจนยิ่งขึ้น เราลองมาดูตัวอย่างการวางแผนออกแบบระดับการตัดสินใจที่ SAFe ได้แนะนำไว้ วิธีการคือให้คะแนนในแต่ละเหตุปัจจัยระหว่าง 0 = ไม่ใช่ ไปจนถึง 2 = ใช่ ถ้าผลรวมของคะแนนอยู่ช่วง 0-3 ให้รวมอำนาจการตัดสินใจไว้ที่ส่วนกลาง ถ้าอยู่ในช่วง 4-6 ให้กระจายอำนาจการตัดสินใจไปยังระดับปฏิบัติการ

ตารางการให้คะแนน

การค้นหาสมดุลระหว่างการรวมศูนย์อำนาจการตัดสินใจกับการกระจายอำนาจการตัดสินใจ เป็นเรื่องท้าทายอย่างยิ่งในธุรกิจปัจจุบันที่มีความซับซ้อนและเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การนำเอาการตัดสินใจที่ควรอยู่ในระดับปฏิบัติการมาไว้ที่ส่วนกลาง ย่อมก่อให้เกิดการเสียเวลาและโอกาสทางธุรกิจ

ในทำนองเดียวกัน การกระจายอำนาจการตัดสินใจที่เป็นระดับนโยบายออกไป ย่อมก่อให้เกิดความไร้เอกภาพและเสถียรภาพขององค์กร

ซึ่งนำไปสู่ความสูญเปล่าทางธุรกิจ การวางแผนการกระจายอำนาจการตัดสินใจไปยังระดับต่างๆ ขององค์กรอย่างเหมาะสม คือกุญแจสำคัญที่จะขจัดปัญหาคอขวดของการตัดสินใจในองค์กร เพื่อพัฒนาไปสู่ความเป็น “อไจล์” ในที่สุด

อ้างอิงข้อมูล

https://hbr.org/video/2371653497001/breaking-decision-making-bottlenecks
http://agilemanifesto.org/ https://en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development https://www.crisp.se/konsulter/henrik-kniberg http://www.scaledagileframework.com/foundations/

ส่วนขยาย

* บทความนี้เรียบเรียงขึ้นเพื่อการวิเคราะห์ในแง่มุมที่น่าสนใจ 
** เขียน: ชลัมพ์ ศุภวาที (บรรณาธิการและผู้สื่อข่าว)
*** ขอขอบคุณภาพบางส่วนจาก www.pexels.com

สามารถกดติดตามข่าวสารและบทความทางด้านเทคโนโลยีของเราได้ที่

• Facebook
• Twitter
• Line